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Vente : l’approche centrée sur le processus

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Après l’approche centrée sur le client, puis celle centrée sur le vendeur, voici l’approche centrée sur le processus de vente.

La mise en place d’un processus de vente suppose que l’entreprise cherchant à vendre ses produits/services/solutions à des acheteurs ait défini les stades de développement d’une opportunité : une fois ces étapes définies puis expliquées à la force de vente, il faut que les commerciaux soient en mesure d’identifier à quelle étape de ce processus de vente se trouve leurs prospects.

Voici un exemple de processus en 7 étapes, où le processus de vente se cale sur le processus d’achat de l’acheteur, étape par étape.  :

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Evidemment, le processus de vente est très lié à l’activité et à la culture de l’entreprise… Mais, cette logique n’est pas sans rappeler l’approche centrée sur le client puisqu’il s’agit de comprendre le degré de maturité du prospect : est-il au stade 1, 2, 3, etc. ?

Combien existe-t-il de phases dans ce processus de vente ? Au minimum 4 étapes* :

  • Identifier les prospects : la capacité du vendeur à collecter l’information utile vont lui permettre de détecter des opportunités parmi son réseau et, au delà, parmi les contacts de ses contacts ;
  • Gagner l’adhésion du prospect : comprendre le processus de décision chez le prospect (et donc les personnes avec qui se connecter dans son entreprise), sans oublier de mobiliser les personnes que l’on connait dans son réseau pour influer sur la prise de décision du prospect ;
  • Construire la solution ad hoc : au sein de l’entreprise « vendeuse », savoir mobiliser les compétences pour élaborer l’offre adéquate pour chaque prospect ;
  • Finaliser la vente : répondre aux dernières interrogations du prospect et mettre en avant les succès/réalisations avec les autres clients de l’entreprise « vendeuse ».

L’intérêt de la démarche est de mettre en exergue l’utilisation de différents réseaux professionnels : respectivement celui du vendeur, celui de l’entreprise prospectée, celui de l’entreprise qui vend et enfin celui des clients de cette même entreprise.

On peut également noter que les réseaux sociaux professionnels sont très utiles pour developper cette approche centrée sur le processus, puisqu’ils permettent de faire de la veille sociale pour identifier des prospects, de cartographier le processus de décision chez les prospects, de mobiliser et concerter en interne les personnes clés pour établir une offre sur mesure, et enfin de rassurer le prospect par des clients témoignant de la capacité de l’entreprise vendeuse à réaliser les prestations attendues…

* https://hbr.org/2006/07/better-sales-networks

 

 

 

L’intelligence économique au cœur de la compétitivité

Que vient faire au juste l’intelligence économique dans le débat sur la compétitivité ?

La question comme la réponse s’imposent encore, puisque beaucoup de chefs d’entreprise, de managers et d’opérationnels ne saisissent toujours pas forcément bien leurs intérêts à mettre en pratique la culture et les méthodes de l’IE dans leur organisation.

Servant à long terme l’orientation d’une organisation, la stratégie a pour objectif l’obtention et la mise en avant d’un avantage concurrentiel. Ce dernier permet à l’organisation (entreprise, association, collectivité…) de se différencier de ses « concurrents » et, par conséquent, d’être compétitive. Or, il faut souligner qu’un avantage concurrentiel est rarement définitif : l’enjeu pour une organisation consiste donc à le conserver de façon durable, l’améliorer, le renouveler… Ajoutons une autre caractéristique fondamentale de la stratégie : elle n’a de sens que si elle influence les décisions opérationnelles. Autrement dit, l’avantage stratégique doit se traduire par des gains réels dans l’activité quotidienne (parts de marché, chiffre d’affaires, marge, réputation,…).

Cet avantage concurrentiel peut être de nature diverse : soit matériel (une matière première comme des métaux rares, un lieu physique comme un point de vente, etc.) soit immatériel (un brevet, une forme d’organisation, etc.). Une fois identifié et obtenu, il faut le protéger : la protection de ces informations dites « sensibles » est le premier pilier de l’IE, son aspect le plus défensif, au service de la stratégie.

Ensuite, il faut se donner les moyens de conserver un avantage concurrentiel. Mieux, l’accroître. La veille, c’est-à-dire la surveillance de son environnement, tend vers cet objectif : qu’elle soit concurrentielle, réglementaire, commerciale, sociétale, réputationnelle,… la veille peut ainsi permettre d’identifier des (nouvelles) ressources et/ou compétences qui vont accroître l’avantage concurrentiel d’une organisation. Deuxième pilier de l’IE, à mi-chemin entre le défensif et l’offensif, la veille – qui n’est qu’un outil – est bien au service d’une stratégie (d’entreprise).

Enfin, l’avantage concurrentiel, facteur de différentiation doit être mis en avant et défendu afin que les parties prenantes de l’entreprise (fournisseurs, clients, partenaires, concurrents, etc.) agissent en faveur de ses intérêts : défendre ses atouts concurrentiels, les porter à la connaissance de son environnement, changer les comportements des parties prenantes de l’organisation, voilà les enjeux de la communication d’influence. Cette démarche résolument offensive est le troisième pilier de l’IE.

En somme, les trois piliers de l’IE s’avèrent indispensables à toute stratégie. Si la compétitivité est au cœur des débats actuels pour relancer l’économie française, l’intelligence économique aussi !

L’ADIT veut se développer à l’étranger

Pour les professionnels de l’intelligence économique, l’ADIT (Agence pour la diffusion de l’information technologique) n’est pas un acteur inconnu.

Pour les autres, rappelons que l’ADIT a été créée en 1992 par le gouvernement français afin de bénéficier d’une plateforme de veille technologique et stratégique.

En 2003, la société a été transformée en Société Nationale détenue par l’Agence des Participations de l’Etat. Puis, elle a été partiellement privatisée début 2011, avec une prise de contrôle du fonds d’investissement de Walter Buttler.

Sa stratégie consiste à se développer à l’étranger, particulièrement en Europe scandinave et germanophone, pour conforter sa première place en Europe.

L’Adit compte au total 145 personnes, réparties sur deux sites :

  • à Paris, avec l’offre de services liée à l’intelligence concurrentielle pour les très grandes entreprises nationales ;
  • à Strasbourg, avec l’offre de services liée à l’intelligence territoriale pour les services déconcentrés de l’État, collectivités, PME, clusters et pôles de compétitivité.

« Les PME n’ont pas le réflexe, ni la culture de l’intelligence économique. Elles sont peu portées sur l’achat d’informations économiques », constate Thierry Ferrari, Responsable du Pôle Intelligence Territoriale de Strasbourg. Pour autant, avec la crise financière puis économique, l’activité de l’Adit a explosé : « Nous enregistrons une croissance de notre chiffre d’affaires de 30 % par an depuis 2008. Car en période troublée, les dirigeants ont un besoin essentiel d’informations pour les aider à prendre des décisions dans une période où ils ont peu de visibilité », constate-t-il.

Des propos qui confirment la nécessité de recourir à des techniques légales de recherche et d’exploitation d’informations. Connaître pour agir.

Source : www.lalsace.fr

Ne manquez pas le premier MIS

Vous avez aimé les rendez-vous ICC (Innovation – Compétitivité – Connaissance) et Documation ?

Alors vous apprécierez le MIS (Management – Information – Stratégie ), le fruit de l’alliance de ces deux salons !

Le 1er MIS se tiendra à La Bourse de Commerce de Paris, les mardi 11 et mercredi 12 octobre 2011.

Il s’adresse particulièrement (mais pas seulement) aux professionnels de la veille et de la gestion des connaissances, des documents numériques et de l’information.

Le programme de cette nouvelle édition sera organisé selon 4 thématiques :

  • La veille, la recherche et l’analyse stratégique ;
  • L’intelligence collective et les Stratégies 2.0 ;
  • Les Réseaux et les Savoirs : modes de production et valorisation des connaissances métiers ;
  • La maîtrise du risque et gouvernance stratégique : sécurité, éthique, décision.

Pour connaître le programme, cliquez-ici

Pour vous inscrire gratuitement, cliquez-là

Voilà de quoi commencer la rentrée en beauté pour tous les curieux de la gestion de l’information !

VOUS êtes le maillon faible !

Attaques sur les systèmes d’information, intrusions, vols… La majorité des pertes d’informations est due à des négligences ou à des procédures non respectées, donc à une défaillance humaine. Et puisqu’une attaque réussie ne se voit pas (!), les dégâts consécutifs sont – hélas – identifiés tardivement, lorsque le ver est dans le fruit : votre concurrent a rattrapé son retard à votre encontre (vous perdez alors tout ou partie de votre avantage concurrentiel), l’image de votre entreprise est subitement mise en cause par une campagne de désinformation (il faut alors gérer une communication de crise), etc.

Mais comment se prémunir de ce genre de mésaventure ?

1 – Avant tout, former et informer le personnel. Les salariés ne se rendent pas forcément bien compte qu’ils détiennent parfois une mine d’ informations capitales.

2 – En parallèle, il faut impérativement identifier les informations stratégiques pour l’entreprise (un brevet, un futur projet, un mode d’organisation, etc.).

3 – Ensuite, il faut déterminer les personnes devant avoir uniquement accès à ces informations stratégiques : cloisonner les informations par service peut être un moyen de limiter les déperditions en interne.

4 – Enfin, il faut faire respecter les règles mises en place…